Andare al cuore della cultura

Saper osservare, riconoscere ed intervenire nella cultura
è una leva potente per facilitare i cambiamenti 

La rivoluzione che il fenomeno Industry 4.0 è destinato a portare nelle aziende attraverso la crescente interconnessione e digitalizzazione dei processi, non meno di tanti altri salti evolutivi avvenuti nelle aziende, ha a che fare con il ruolo delle persone e con i modelli culturali presenti nelle realtà di lavoro.

La cultura quando allineata con la strategia diventa un driver fondamentale per raggiungere prestazioni e risultati desiderati.

Il collegamento è stato ormai più e più volte reso evidente dalle numerosissime ricerche sull’argomento. Nonostante questo il suo valore nei percorsi di cambiamento organizzativo è spesso trascurato e lasciato in secondo piano da leader e change manager che sembrano continuare a concentrare le loro energie unicamente su strategia ed execution. Un errore che può costare veramente molto e che nella gran parte dei casi conduce ad un rallentamento, se non allo stallo completo dei piani di sviluppo e di tutti quei progetti ideati e messi a punto in direzione di un incremento delle performance.

Quando si osserva il comportamento di un’organizzazione possiamo distinguere numerose forme di espressione che possono essere attribuite alla sua cultura come ad esempio i layout degli ambienti, i valori dichiarati ed esposti nella bacheca, lo stile di abbigliamento, le tradizioni ed usanze, i momenti ludici e conviviali, le espressioni gergali, le storie che circolano, ecc.
Questi artefatti, come E.Schein li definisce, costituiscono solo lo strato superficiale e visibile della cultura di un’organizzazione; altre importanti componenti meno visibili, sono riconducibili a:

– valori espressi ‘vissuti’, ossia i principi e gli standard che guidano e regolano le cose importanti, le decisioni che si prendono e i comportamenti che si adottano e che spesso non hanno nulla a che vedere con i valori dichiarati.

– le norme costituiscono prevalentemente le regole non scritte che consentono alle persone di sapere cosa ci si aspetta da loro in una varietà di situazioni.

– gli assunti di base il nucleo centrale, la parte più nascosta e in parte inconscia, riferita a ciò che i membri dell’organizzazione accettano come verità e che influenza percezioni, pensieri, sentimenti.

La cultura si forma attraverso il fare, essa viene per così dire introiettata attraverso le esperienze, essa non può essere né insegnata né tanto meno annunciata. Ad esempio potremmo aver dichiarato importante il favorire la libertà di assumere rischi e sperimentare cose nuove, poi quando un collaboratore commette un errore, lo si colpevolizza e non si affronta la questione come occasione di apprendimento; di conseguenza la prossima volta che ci sarà l’occasione di assumersi un rischio è molto probabile che quel collaboratore applicherà ciò che ha imparato, del modello culturale, evitando il rischio e rinunciando a mettersi in gioco. In questo modo un valore dichiarato si trasforma in un vero e proprio assunto di base osservato e trasmesso ad altri membri del gruppo finirà per influenzare il modo in cui quel gruppo sta insieme e lavora.

Tutti partecipano alla creazione della cultura, sono i leader tuttavia che hanno la responsabilità e il ‘potere’ di poterla influenzare, orientare, rinforzare e sostenere attraverso azioni congruenti e coerenti con quanto dichiarato.

Affinché si produca un vero e duraturo cambiamento è fondamentale riconoscere e andare  al cuore della cultura mettendo in discussione sistemi di pensiero e credenze fortemente radicate nelle pratiche organizzative e per questo difficilmente riconoscibili dal sistema stesso che trova nella sua auto-referenzialità un modo di auto-alimentarsi, ma anche un forte limite al suo sviluppo.

Quali sono i passi da fare?

Innanzitutto riconoscere gli aspetti culturali attraverso una buona attività di ascolto e osservazione che non si limiti ai soli strati di superficie; in questo senso l’utilizzo di metodologie e strumenti codificati possono dare un grande supporto.

Guardare con onestà e franchezza alla situazione che emerge, farne oggetto di condivisione con tutta la popolazione aziendale è utile a costruire consapevolezza organizzativa e ad ingaggiare le persone nei percorsi di progettazione e realizzazione del cambiamento.

Per essere efficace il cambiamento culturale deve poter avvenire a differenti livelli.

Il primo è il livello organizzativo, in cui generalmente ci si concentra perché riguarda sistemi e processi. È un livello che sembra essere il più facile perché è un terreno che conosciamo, riguarda il creare allineamento tra i sistemi e i simboli con ciò che si vuole ottenere, riguarda anche il modo in cui scegliamo di comunicare e di rendere evidente i passaggi che si intendono realizzare.

Il secondo livello è quello dei gruppi e dei team di lavoro. Kurt Levin diceva che il gruppo sociale costituisce un elemento determinante del comportamento delle persone, ciò significa che se vogliamo utilizzare ogni leva utile a produrre un reale cambiamento il team di lavoro può diventare un fattore abilitante della cultura che vogliamo creare attraverso processi di feedback continuo.

I team che si allineano con nuove pratiche e le rafforzano, ripetutamente, insistendo nel seguirle, hanno maggiore influenza e creatività.

Nel team troviamo un ambiente ristretto e maggiormente protetto, per sperimentare nuovi comportamenti e pratiche che possono essere poi trasmesse agli altri componenti del sistema azienda. In questo il team executive ha la possibilità di avviare questo modo di agire il cambiamento diventando esempio e guida.

Il sistema azienda è generato dall’interazione delle persone, sono comunque loro che fanno funzionare i processi, sono le persone con i loro comportamenti che determinano il funzionamento dei modelli di business e delle strategie prescelte.

Un ultimo livello a cui deve guardare il cambiamento riguarda la sfera individuale. è quello più impattante, complesso e delicato.

Nessun cambiamento profondo e reale può prescindere da una reale trasformazione nei modi di percepire e pensare delle persone.

È questo il livello maggiormente trascurato perché estremamente scomodo, conflittuale, lento e difficile. È un livello che richiede di mettersi realmente in gioco, uscendo dalla propria area di comfort per imparare a muoversi tra incertezze, titubanze e spazi di vulnerabilità; è qui in quest’area tuttavia che possono avvenire nuovi apprendimenti e scoperte.

È necessario creare uno spazio di ‘fiducia’ in cui le persone possano riflettere su sé stesse rispetto a quale sia il loro stile personale dominante, quali le convinzioni e le supposizioni che li spingono a mostrare i comportamenti attuali, quali punti di forza possono utilizzare per sostenere i loro miglioramenti. Prendendo confidenza con i loro processi interiori è possibile generare la consapevolezza necessaria ad individuare e costruire i passi comportamentali verso il cambiamento richiesto.

Rendere il cambiamento sostenibile ed efficace è un processo che può contribuire al benessere individuale e organizzativo, affrontarlo con responsabilità e profondità un compito importante per tutti coloro che vogliono vivere questo aspetto inevitabile della propria vita giocando un ruolo attivo, una missione per i leader che desiderano avere un impatto di valore nei processi di apprendimento e crescita del capitale umano che distingue la vita aziendale.

A cura di Mascia Alberti

300GRAMMI

Bibliografia 

Organizational Culture and Leadership, E.H. Schein, 1989
Filed Theory in Social Science, K.Lewin, 1964
The 3 Levels of Change Required to Shift Culture By Jerome Parisse-Brassens, 2018
Culturally Intelligent Change By Donna Brighton, 2018
Fake Culture By Scott Beilke, 2018